Cara mi vuoi sposare? Non so! Prima vorrei vedere la curva di Greiner

Romanticismo addio! Le ritualità d'altri tempi lasciano il campo a ben studiate strategie di medio lungo periodo. Le signore sanno bene che le promesse d'amore, una volta sfociate nella sacralità del matrimonio, danno vita a vere e proprie organizzazioni di individui. Ecco perché l'avveduta futura sposa pretende una verifica preventiva dell'esito prevedibile dell'incipiente unione. Ed ecco, soprattutto, perché chiede l'analisi della curva di Greiner, il metodo più utile per valutare quali momenti di crisi incontra un'organizzazione nelle sue fasi di crescita. La signora sì che se ne intende! In realtà, il modello di Greiner è pensato per le aziende, ma l'estensione analogica è tutt'altro che campata in aria. La famiglia è un'entità che, inizialmente, è sospinta dall'entusiasmo creativo dei "fondatori", ma che in seguito diviene una realtà complessa. Per esempio, arrivano i figli, con tutte le esigenze di coordinamento e allocazione di risorse. In seguito i figli crescono e i livelli di delega con loro. Insomma, l'analogia con l'azienda è evidente: ad ogni cambiamento corrisponde un livello di crisi organizzativa. I carichi di lavoro crescono in modo esponenziale e le persone non riescono più a gestire l'ordinata priorità dei loro compiti. Manager che prima erano efficienti e produttivi cominciano a non essere più in grado di gestire i loro compiti, che nel frattempo sono aumentati. Si cerca la crescita e quando arriva porta con sé l'inevitabile crisi. Vale la pena puntualizzare che non è la crescita in sé a portare la crisi, ma è la velocità con la quale la crescita si manifesta. Grazie all'articolo di Larry E. Greiner pubblicato dalla Harvard Business Review nel 1972 e aggiornato nel 1998 (Evolution and Revolution as Organizations Grow), oggi sappiamo descrivere tutte le fasi della crescita, inquadrandole in uno schema di punti d'attesa dei diversi momenti di crisi consequenziali. Prima di addentrarci sul tema "crescita - crisi", diamo uno sguardo al ciclo della crescita in generale.

Figura 1

Innanzitutto, quando si ha la crescita? Quando aumentiamo gli investimenti? Quando l'organizzazione cresce nel numero degli addetti? Quando aumenta il fatturato? Molti di noi sarebbero portati a scegliere quest'ultima ipotesi, ma forse è necessaria qualche riflessione. Non sempre l'aumento di fatturato è un segnale di crescita complessiva. Per esempio, se i profitti non crescono, l'azienda non è in grado di autofinanziarsi lo sviluppo attraverso nuovi investimenti. La sensazione è che lo stesso concetto di crescita non sia così banale. La crescita è l'effetto di più indicatori interconnessi, posti in posizione ciclica l'uno rispetto all'altro (figura 1). Convenzionalmente, partiremo dalla crescita finanziaria, come effetto dell'aumento del fatturato e del profitto. L'aumento di disponibilità finanziaria consente un incremento delle risorse, finalizzato alla crescita strategica degli asset. Ne consegue una crescita strutturale dell'azienda che, utilizzando le risorse aggiuntive, incrementa il livello di occupazione. L'ulteriore crescita è quella dell'organizzazione con una necessità di "direzione", ossia di razionalizzazione delle funzioni, attraverso una maggiore formalizzazione dei ruoli. La nuova "direzione" sviluppa nuovi prodotti e nuove alleanze strategiche, lavorando per migliori performance, dalle quali deriva la crescita del fatturato e dei profitti, e così via. Questa è la proiezione di una crescita non per fasi, ma per indicatori interconnessi.

Figura 2

In questo schema non compare la relazione tra crescita e crisi, che è invece rappresentata nel modello di Greiner ( figura 2). Quali sono gli assi entro i quali il modello si sviluppa? Il tempo (età dell'azienda) e la dimensione dell'organizzazione. Cosa s'intende per dimensione dell'organizzazione (Size of the Organization)? Molti hanno deciso che il numero dei dipendenti possa essere la risposta, altri pensano che la risposta sia il fatturato. La risposta ce la dà lo stesso Greiner: "A company's problems and solutions tend to change markedly as the number of its employees and sales volume increase". Quindi, la crescita è l'effetto combinato dell'aumento del fatturato e degli addetti. Non esiste una relazione causa-effetto (post hoc propter hoc), tanto che la consequenzialità può essere anche invertita. Un dato è certo, la crescita comporta una crisi. D'altra parte il concetto stesso di crisi è quello di un punto di svolta. In inglese se cercate sul dizionario la parola "crisis" troverete la definizione "turning point", in italiano potremmo utilizzare l'ancora più tranquillizzante termine "transizione". Non intendo annoiarvi elencando e spiegando le cinque fasi identificate da Greiner, tanto le potete perfettamente desumere dal grafico. Ciò che davvero conta è che manager e imprenditori comprendano l'importanza di questo strumento e la sua enorme potenzialità. Il modello di crescita di Greiner consente di pianificare la propria crescita, identificando la fase nella quale ci si trova al momento. Di seguito propongo alcuni passaggi che possono aiutare ad applicare il modello, adattandolo alle reali circostanze di business:

1. Cercate di capire in che fase si trova la vostra organizzazione.
2. Domandatevi se la vostra organizzazione sta lasciando un periodo di stabilità per avvicinarsi a un periodo di "crisi", ovvero di transizione. Eccovi alcuni "indizi":
• Le persone sentono che le indicazioni del management e le procedure aziendali rispecchiano esattamente il lavoro che routinariamente viene già svolto.
• Le persone non si sentono sufficientemente premiate in relazione all'impegno profuso.
• Le  persone sono insoddisfatte e il turnover del personale è più alto del normale.
3. Domandatevi cosa significherà per voi e per il vostro team la transizione. Forse dovrete:
• Delegare di più?
• Prendere più responsabilità?
• Specializzarvi in uno specifico prodotto o mercato?
• Cambiare il modo in cui comunicate?
• Incentivare e premiare il vostro team con modalità diverse?
4. Pianificate una serie di azioni che rendano la fase di "crisi" o transizione il più possibile indolore.
5. Ripetete l'esercizio con cadenza annuale, chiedendovi sempre a che punto siete del modello e quanto distanti dal prossimo punto di transizione o "crisi".

Il modello di Greiner è semplice, ma estremamente efficace. Non solo, ma permette di salvare le aziende dai passaggi critici e, se applicato correttamente....può salvare anche qualche matrimonio.